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阿尔迪的经营个性

发布时间:2019-10-13 02:56:23

阿尔迪的经营个性

阿尔迪(ALDI)是德国一家以经营食品为主的连锁超市。它的前身是1946年在德国埃森市郊开办的一家夫妻零售店。经过几十年的努力,阿尔迪在国内外市场上得到了迅速的扩张,其国内的连锁店达到3000多家,遍布国内16个州;国外连锁店1000余家,其中仅在美国东部20余个州即开办了580家分店。目前,阿尔迪的年营业收入近300亿美元,成为德国最大的食品连锁企业。在今年《福布斯》全球富豪排行榜中,阿尔迪的创建者阿尔布莱希特兄弟以拥有268亿美元的净资产位居第三。 与穷人打交道一样致富 阿尔迪的服务对象主要是低收入的工薪阶层、无固定收入的居民及退休的老年人。特别是老龄人口,在欧洲目前它的比重已达到20%,在德国已接近1/4。因而,阿尔迪的大部分连锁点设在市中心居民区和各个小城镇,这样,使低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利。此外,阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求,因为每个城市差不多都有10%以上的外籍劳工,而每个设有大学的城市又都有数万名学生,平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以,大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪分店。现在,德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布,平均2.5万人就拥有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪“服务大众”的原则,加上商品品种对路,质量可靠,价格低廉,8000万德国人口中有75%的居民经常在阿尔迪购物,其中大约2000万人是固定客户。 和穷人打交道就不能铺张,降低成本也是为顾客省钱 阿尔迪在同业中经营效益遥遥领先的重要原因之一是处处精打细算,从而保持较低的营业成本。 尽管阿尔迪零售业务十分繁忙,经常出现排队购物的现象,但每家店铺的营业面积一般都在500~800平方米,一般不超过1500平方米,交通便利的连锁店只留少量机动车车位,设在步行街的店铺甚至没有停车场地。店铺装修崇尚简朴,店堂内外不悬挂广告招贴,平时也很少刊登促销广告。 为节省营业空间和理货时间,除少量日用品、冷藏食品设有货架、货柜外,其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。店员打开纸箱包装,由顾客自取。托盘的货物售空,再用可升降拖车更换托盘。腾空的纸盒顾客可随意自取,但每个购物袋顾客须付10芬尼购买。这样,既节省了包装开支,又防止了因滥用包装物而污染环境。 收银台一般不使用条码扫描仪,只用普通的收款机。各类东西也不贴价签,店员不仅对数百种商品价格倒背如流,而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。 每家连锁店只设两三个收银台,聘用的营业人员一般仅为3~4人,人均服务面积超过100平方米,充分挖掘了员工的潜能。包括店长在内,每人都身兼数职,没有固定岗位,可谓“多面手”。业务繁忙时,全部人员集中在收银台结帐,闲时轮流理货,清理废弃包装。 经营的商品只有700~800种,然而每种商品都是非常有特色的,给人们的印象颇深,如它的405号面粉、River牌可乐、Sayonara牌裤袜等物美价廉的商品当地人非常喜爱。更重要的是,这种简化的商业经营模式减少了商品采购、销售及管理的难度,从而降低了企业运营和管理费用。 为消费者精打细算 阿尔迪的销售原则是优质低价,所有商品都要以最低价格推向市场。有些商品为抵御同业竞争,稳定客源,即使不赢利,也要压价竞争。而且,阿尔迪商品的价格较为稳定,一般常年不变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量采购。与其他零售商相比,它的供货商较少,但每种商品采购额平均高达5000万马克,由此获得了十分低廉的进价,进而有了让利销售的资本。其经营的商品一般比其他超市便宜10~20%,有些甚至便宜50%。 阿尔迪经营的另一个重要特点是,以人为本,关注所有消费者的切身利益。阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动,诸如买一赠一,多买多赠;袜子论打,啤酒成箱地促销。因为这种看似实惠的促销可能忽视了某些消费者的利益,如众多的老龄人口及单身家庭消费能力较低。与此相反,考虑到这些消费者的需求,阿尔迪尽量将商品按小包装出售,但并不提高价格,这就兼顾了所有消费者的利益。如洗衣粉,市场上大多每盒3~5公斤,而阿尔迪却要求汉高公司提供1~1.5公斤包装的,这主要考虑到单身家庭一时用不完,会使洗衣粉变潮结块。 把好货的成本降到最低 在人们的观念里,便宜没好货。阿尔迪的本事就是能把好货的成本降到最低。其做法是: 全球采购。那里的产品有竞争力,就从那里进货。如其固定商品香蕉来自巴西,猕猴桃来自新西兰,黄瓜来自荷兰,柑橘来自西班牙,盐水蘑菇来自中国。原产地国的商品自然物美,常年大批进货就保证了价廉。 由进口商和制造商保证质量。某些有竞争力的非固定商品,阿尔迪不定期地委托给进口商或直接从厂家进货,如韩国的旅游鞋,普通品牌的法国香水,瑞士手表,美国的计算机外围设备等。这些商品来自正规厂家,商品的售后服务由进口商或厂家负责,解决了消费者的后顾之忧。 控制稳定的货源。德国许多中小企业与阿尔迪存在依附关系,其产品按阿尔迪的标准生产,阿尔迪买断其全部或收购其大部分产品。如果出现质量问题,阿尔迪将解除收购合同。对于依靠阿尔迪生存的企业来说,失去大买家,就意味着失去了市场上的立足之地。因此,这些企业提供的产品不仅质量有保证,而且价格十分公道。 部分商品自产自销。为保证货源和质量的稳定,阿尔迪投资开设了一些厂家。如阿尔迪兴办的养鸡场就有十几万只鸡,不仅使鸡蛋质量有了可靠的保证,价格也常年保持在15芬尼左右一个,使其他连锁店无法与其竞争,纷纷退出该商品的经营。 竞争靠品牌和商品差异而不是互相残杀 在德国,类似阿尔迪这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营的策略,在营业规模、店堂布置、服务内容、经营品牌、促销方式等方面都有差别,尤其是经营的商品品牌各不相同,在市场上能够提供有明显区别的产品。拿可乐饮料来说,可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营,廉价超市各有自己的品牌。即使经营名牌产品,其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国进口罐装盐水蘑菇,它的主要竞争对手Lidl则选择了中国的罐装盐炒花生。这样,就回避了直接的价格竞争,容易取得双赢的结局。 为了保证商品经营的差异化,阿尔迪凭借自身的实力还与不少厂家建立了联盟关系。这些厂家为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔迪强大的购买力,将自己的品牌产品打上其他商标低价卖给阿尔迪,相比之下这些厂商的原品牌产品在市场上卖得要贵许多。比如莱茵兰酒厂的香槟在阿尔迪卖4.98马克1瓶,在其他商店卖11.98马克。产品没有区别,只不过换了商标罢了。据德国PLUS杂志分析,类似的商品在阿尔迪不下几十种。 用人用足,给钱给够 阿尔迪的用人原则是能力加高薪,他们非常注重员工队伍的精干和年轻化。公司一般不雇用年龄偏大的营业员,因为他们很难适应商店繁忙的工作。与其他零售企业相比,阿尔迪的薪水比其他企业要高出10~20%。工作出色,升任小区经理的即配给公车;升任部主任的,年薪可达到20万马克。由此吸引了大批年轻的优秀人才。即使是一般的营业员,经过培训,他们也大多一专多能。德国企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期。轮休时,阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作,还要承担度假的同事分管的工作。可见,这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。(搜狐 季杰)

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